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« Pérennité, innovation et résilience des entreprises », le nouveau livre de Marc Giget et Véronique Hillen

Pérennité des entreprises, le livre de Marc Giget et Véronique Hillen

Pérennité des entreprises, le livre de Marc Giget et Véronique Hillen

« Dans l’hyper simplification des débats actuels sur l’innovation, il est constamment fait allusion à l’opposition entre un ancien monde qui serait porteur d’inertie et de tradition et un nouveau monde acteurs de transformations radicales » Le premier paragraphe de l’introduction de Marc Giget est le point de départ très clair de ce livre. L’innovation ne viendrait-elle que des GAFAMs, des plateformes comme Uber ou airBnB, des startups ou d’entreprises phares comme Tesla ? C’est l’impression que l’on ressent à la lecture  de nombreux médias généralistes ou spécialisés dans l’innovation ou le numérique. A contre courant de la pensée en vigueur dans la startup nation, Véronique Hillen et Marc Giget, montrent dans ce livre « Comment les entreprises historiques dominent l’innovation dans le monde » et surtout «quelles leçons en tirer ? »

Le sujet est abordé avec deux approches différentes et complémentaires – celle d’une étude économique et stratégique internationale poussée sur le lien entre durée de vie des entreprises et leurs capacités d’innovation partout dans le monde, et celle d’une analyse plus qualitative, basée sur des entretiens de grands dirigeants d’entreprises leaders  sur leurs marchés respectifs.

Une des raisons mises en avant de cette impression de jeunesse conquérante et vecteur unique de l’innovation est le manque de connaissances de l’histoire réelle des entreprises.

Généalogie Airbus (c) Wikipedia

Genealogie Airbus (c) Wikipedia

Par exemple, Airbus est né officiellement en 1970 mais ses racines remontent à la fin de XIXème siècle. L’arbre généalogique d’Airbus est impressionnant. ll en est de même pour LVMH (23 ans officiellement, 286 ans en réalité),  Eiffage (20/136), LCL (15/157), Kering (7/229) ou LafargeHolcim (5/187) pour ne citer que ces exemples.

Les auteurs démontent avec clarté quatre mythes liant l’âge des entreprises et leurs capacité à innover :

  • L’âge moyen des entreprises serait faible, en baisse continue alors qu’il progresse.
  • La disruption (il faudrait dire la rupture) est importante mais elle n’est pas destructive.
  • La notion d’opposition entre tradition et innovation. alors que l’innovation d’hier est la tradition d’aujourd’hui.
  • La startup est un état permanent et le vecteur privilégié de l’innovation.

Nombres d’idées reçues volent en éclat. A travers un voyage à la fois dans l’espace et dans temps, de nombreuses entreprises sont redécouvertes, au Japon, aux Etats-Unis ou en Europe, des entreprises plus que millénaires pour certaines, des groupes industriels tri-centenaires qui continuent à innover, et dont  l’histoire fascine à travers les siècles.

En parcourant le livre, on découvre que douze entreprises japonaises ont plus de 1000 ans, on revisite la Belle-Epoque, l’âge d’or des entreprises en France, où la nation était leader mondial dans les domaines de l’automobile et de l’aviation et dont les entreprises ont innové dans de nombreux domaines (applications de l’électricité, les réseaux urbains, les constructions métalliques, le froid industriel, la radioactivité, la photographie et le cinéma, le luxe, le commerce, la santé …).  On se promène parmi les entreprises allemandes du Mittelstand et on (re)découvre la puissance et la résilience des entreprises familiales, qu’on oublie trop souvent, loin des capitalisations boursières, critère peu représentatif de l’impact réel des entreprises.

On y trouve des comparaisons dont les résultats surprennent, entre Tesla et Volkswagen, ou Amazon et Walmart en terme de CA, de bénéfices, d’innovations et d’emplois créés. De nouveau, tout ne se résume pas à la capitalisation boursière.  On y parle Economie Sociale et Solidaire, de sa création à la Belle-Epoque à nos jours, transition digitale, IA (et la domination des entreprises traditionnelles dans le domaine en nombre de brevets), vision à long terme, renouvellement entrepreneurial, prudence financière …

Un tableau résume les grands facteurs de pérennité et de résilience des entreprises historiques et leurs éléments constitutifs les plus fréquemment rencontrés.  Ce constant ne se traduit pas par une formule magique qu’il suffirait d’appliquer mais un constat revenant régulièrement de l’étude et des entretiens avec les dirigeants de grands groupes.

Facteurs de pérennité des entreprises (c) Marc Giget

Facteurs de pérennité des entreprises (c) Marc Giget

Le livre n’oppose pas startups et entreprises numériques aux entreprises les plus anciennes mais il s’agit de reconnaitre que ces dernières ont largement prouvé  leur capacité de résilience, traversant guerres et crises, et étant toujours présentes dans le palmarès des entreprises les plus innovantes du XXIème siècle.

Les 21 entretiens avec de grands dirigeants (ARaymond, ATOS, Brinks, Coca Cola, Deloitte, Fives, FM Global, Sougland, Galeries Lafayette, Harley Davidson, MAIF, Plaza Athénée, Groupe Pochet, Potel et Chabot, Spie, SteelCase, Saint Gobain, Tarkett, Valeo, Verralia, Veolia) sont des illustrations vivantes des observations de la première partie du livre, où l’on retrouve l’importance des valeurs du vécu, un socle commun, une fierté basée sur le passé, mais au service de l’entreprise d’aujourd’hui et aux regards (et à la stratégie) tournés vers le futur.

Un livre riche d’idées et foisonnant d’exemples à mettre entre toutes les mains des cadres, entrepreneurs, startuppers, dirigeants, qui font face à la crise de la Covid-19, pour les aider à franchir cette période difficile et à construire l’entreprise de demain. A retrouver dans le réseau FNAC et toutes les bonnes librairies.

A suivre … littéralement.

Pierre Métivier
@pierremetivier

Note – L’auteur de cette fiche de lecture a modestement contribué au livre en étudiant l’âge réel et l’activité des entreprises des CAC 40, SBF 120 et S&P 500, éléments qui ont contribué à montrer que nombreuses entreprises sont beaucoup plus anciennes que généralement admis.

Les atouts des entreprises qui résistent aux crises, une étude et deux séances des Mardis de l’innovation

MardisInno Entreprises et crises

MardisInno Entreprises et crises

La nouvelle étude internationale « Pérennité, innovation et résilience des entreprises », réalisée pendant 18 mois (automne 2019 – printemps 2021), ayant porté sur plus de 1000 entreprises à travers le monde a été présentée en deux parties dans le cadre des Mardis de l’Innovation par Marc Giget, de l’Académie des Technologies et du Club de Paris des Directeurs de l’Innovation. La première intitulée « Comment les entreprises historiques dominent l’innovation dans le monde » a eu lieu le 3 novembre 2020 et vous pouvez retrouver le replay à la fin de ce billet. Présentée le 30 mars 2021, la seconde partie a été consacrée aux atouts des entreprises qui résistent aux crises. Comme le précise le programme, « L’étude s’appuie sur les facteurs fondamentaux de permanence de ces entreprises, de leurs principes, de leurs valeurs, de leurs stratégies de résistance, d’adaptation et de rebond. Elle analyse également les dynamiques spécifiques aux différentes catégories d’entreprises à grande résistance, allant des leaders historiques américains, aux groupes de luxe français, en passant par le Mittelstand allemand, les groupes japonais légendaires et les discrètes mais puissantes entreprises familiales. Un parcours passionnant au cœur des stratégies d’entreprises qui interpellent sur le rebond post-Covid-19. »

1 – La résilience des entreprises historiques japonaises.

La résilience des entreprises historiques japonaises

La résilience des entreprises historiques japonaises

Les entreprises japonaises sont obsédées par le futur, par leur pérennité (perpétuation) et leur constant renouveau. 52% des entreprises de plus de 3 siècles sont japonaises (vs 43% en Europe et 5% pour le reste du monde) et une douzaine ont plus de 1000 ans. Ces entreprises ont survécu aux multiples crises et conflits qui ont secoué le Japon. Leurs valeurs fondamentales allient qualité, sérénité, stabilité, sens du service, prudence de gestion et hardiesse en terme d’investissements, appuyées par une innovation continue. Elles se renouvellent en associant continuité des personnes (et des compétences) et transformation permanente. La continuité de l’identité de l’entreprise, ses valeurs et sa mission vont de pair avec l’obsession du leadership technologique. Quelques exemples étudiés :

  • Kongo-Gumi Co (1400 ans). En faillite en 2005, l’entreprise renait à l’intérieur d’un nouveau groupe et la famille est toujours présente.
  • Panasonic et son fondateur iconique Konosuke Matsushita.
  • FujiFilm. Face à la crise du passage de la photo argentique à numérique, Kodak et Fujifilm ont eu deux approches très différentes expliquant leurs parcours diamétralement opposés.
  • Nintendo et ces produits cultes planétaires. 4 valeurs-clé : Singularité, flexibilité, sincérité et humilité.

La culture vivante du Monozukuri est basée sur l’art et la joie de réaliser des choses aussi parfaites et aussi efficaces que possible, en harmonie avec la nature et la société humaine.
Importance de l’harmonie et de l’équilibre entre les différents partenaires (écosystème) d’une entreprise.

2  – Les entreprises familiales, notamment européennes.

Les entreprises familiales notamment européennes

Les entreprises familiales notamment européennes

Dans le monde, toutes tailles confondues, 80% des entreprises sont familiales. « Il n’y a pas que la bourse ! » La taille moyenne des 500 premières entreprises familiales mondiales correspond à  un CA moyen de 15 milliards de $ et 48 700 employés. L’âge moyen des 500 plus grosses entreprises familiales est de 80 ans. Parmi les 500, 230 sont européennes, 150 états-uniennes et 94 asiatiques (26 pour le reste du monde). En France, 78% des ETI sont familiales. Non seulement la croissances des entreprises familiales est plus élevée que celle des entreprises cotées mais elles résistent très bien aux crises.

Les priorités d’investissements en innovation des entreprises familiales comprennent l’amélioration des produits existants, le développement de nouveaux produits, l’innovation marketing, l’investissement en R&D, l’innovation en production et le développement de spécialités.

  • Focus sur Kongsberg, Norvège. « Ce qui définit le mieux Kongsberg, c’est l’avenir » pour son PDG.

Les six caractéristiques des entreprises résilientes aux crises et prospères depuis plusieurs générations sont vision à long terme, prudence financière, lien affectif avec l’activité, valeur et loyauté envers les employés, renouvellement entrepreneurial et philanthropie / responsabilité sociale (Peter Vogel, IMD Lausanne). Rester en phase avec la société, ne pas l’agresser sont nécessaire. La société qui réussie est bien au cœur de la société / de la région dans laquelle elle vit.

  • Focus sur l’Association des Hénokiens, le club des entreprises de plus de 200 ans et gérées par un descendant du fondateur.  Leurs six conseils concernant la stratégie intègrent vision à long terme, veiller constamment à la réputation de l’entreprise, innover et s’adapter en permanence. Et pour le contrôle , il faut rester indépendant, assurer au dirigeant la majorité des droits de vote et anticiper sa succession. Valeurs-clé : histoire et tradition, entreprise et famille, fidélité et engagement, mémoire et transmission, innovation et modernité.

Les PME françaises de plus de 100 ans, regroupés sous le label « Entreprises familiales centenaires » sont également très résilientes grâce à leur expérience, flexibilité, vision à long terme, solidité financière, cohésion des salariés et implication des dirigeants.

3 – Les entreprises françaises nées à la Belle Epoque.

Les entreprises françaises nées à la Belle Epoque

Les entreprises françaises nées à la Belle Epoque

Les grandes entreprises françaises nées à la Belle Epoque ont été globales dès leurs créations, avec une vision universelle. Elles sont caractérisées par leur excellence technique et esthétique, leur gestion décentralisée et leur adaptabilité. Elles ont traversé deux guerres mondiales et de nombreuses crises. Leur globalisation est un atout-clé (alors que la France ne représente que 0,7% de la population mondiale).

  • Focus sur LVMH – L’organisation en « maisons », cluster (ou pack) d’entreprises autonomes.

Le concept d’entrepreneur est né en France pendant cette période. La Belle Epoque, c’est aussi la création de l’économie sociale et solidaire.

4 – Les entreprises  du Mittelstand et les fondations allemandes.

Der Mittelstand

Der Mittelstand

Les atouts fondamentaux assurant la résistance, la résilience et l’expansion des entreprises du Mittelstand. La culture familiale est omniprésente. Les atouts fondamentaux incluent propriété familiale, continuité générationnelle, objectif à long terme, indépendance, agilité et souplesse, attachement émotionnel, investissement dans les employés, lean management, innovation continue, orientation client, responsabilité sociale et liens régionaux très forts. Exemples.

  • Kehr & Sohn (1844) fabrique les meilleures balances du monde depuis 8 générations.  Etre le meilleur mondial sur un marché très précis est son modèle. La relation de confiance – entreprises, fournisseurs, clients – est clé dans la réussite des entreprises du Mittelstand.
  • Schott fabriquent verres et céramiques hautes performances).  Société sœur de l’entreprise Zeiss, elles sont toutes deux controlées par la fondation philanthropique Carl Zeiss dédiée à la science, assurant une protection contre les tentatives d’acquisition.

5 – Les entreprises historiques et familiales américaines.

Les entreprises historiques et familiales américaines

Les entreprises historiques et familiales américaines

La moitié des 500 principales entreprises américaines (en CA) ont plus de 75 ans, et 200 plus de 100 ans . « Il n’y a pas que les GAFA » Certaines entreprises sont iconiques de l’histoire des US (JP Morgan, Coca-Cola, Boeing, Lockheed, 3M, Dupont, Wells Fargo, Ford, Kellogs …). Il existe un vrai respect pour les entreprises et les entrepreneurs  historiques aux US, beaucoup plus qu’en France où aucun chef d’entreprises ne figure dans les 100 français préférés, nous rappelle Marc Giget.

Aux États-Unis également, les entreprises familiales résistent mieux à la crise. Deux exemples :

  • Harley-Davidson, le mythe américain absolu.
  • 3M – l’innovation est bien mise en valeur parmi les valeurs de l’entreprise. La société propose près de 100 nouveaux produits par mois. La reconnaissance et la valorisation des personnes font partie de la culture de l’entreprise.

6 – Le renouveau constant des groupes mondiaux emblématiques multimarques.

En parallèle des «maisons» de luxe, d’autres groupes adoptent la même approche comme le Groupe SEB. Indépendance des entreprises / marques acquises. Gestion souple et continue face à la crise.

7 – Synthèse

Les facteurs fondamentaux de la pérennité et de la résilience par l’innovation.

Des stratégies holistiques, riches d’une grande diversité. Tradition plutôt qu’héritage, renouveau plutôt que nouveau.  Parmi les points-clés – promotion des employés, innovation, maitrise du temps long, transmission, relation harmonieuse à la société, intimité avec les clients et les fournisseurs, innovation totale, le « tous ensemble », dirigeants visionnaires, autonomie financière, utilité sociale et philanthropie, réputation et notoriété.

Résilience des entreprises

Résilience des entreprises

Transmission et innovation sont de mêmes natures.

Facteurs-clés de résistance et résilience des entreprises spécifiques à la crise de la Covid-19.

Résilience des entreprises

Résilience des entreprises

Et fin de la conférence en deux parties indépendantes, à voir et à revoir en replay, ci-dessous et sur la chaine YouTube des Mardis de l’Innovation.

  • « Les atouts des entreprises qui résistent aux crises », le replay de la conférence du 30 mars 2021.

  • « Comment les entreprises historiques dominent l’innovation dans le monde » le replay de la conférence du 3 novembre 2020.

A suivre « saecula saeculorum ».

Pierre Métivier
@PierreMetivier

Pour aller plus loin

  • L’étude « Pérennité, innovation et résilience des entreprises » de Marc Giget et Véronique Hillen, A paraître, 1er semestre 2021
  • Le site du Cercle des Entreprises Centenaires
  • Le site du Cercle des Henokiens
  • L’approche FCLTGlobal sur les facteurs favorisant la résistance des entreprises et leur capacité à créer de la richesse sur le long terme.
  • La chaine YouTube des Mardis de l’Innovation

 

Dans le contexte de sortie de crise, renforcer la capacité d’innovation est aujourd’hui l’investissement le plus rentable

Dans le contexte de sortie de crise, renforcer la capacité d’innovation est aujourd’hui l’investissement le plus rentable

Dans le contexte de sortie de crise, renforcer la capacité d’innovation est aujourd’hui l’investissement le plus rentable

Se basant sur une étude interne auprès d’une centaine d’entreprises européennes, de témoignages d’entrepreneurs et d’industriels ainsi de nombreuses études françaises et internationales, Marc Giget, Président et Directeur Scientifique de l’EICSI, European Institute for Creative Strategies and Innovation, membre de l’Académie des technologies et fondateur et  animateur des Mardis de l’Innovation vient de publier un passionnant document qui analyse dans le détail le rôle que joue l’innovation dans les périodes de crises et démontre son efficacité à court, moyen, long et très long terme pour en sortir.

Pour les entreprises, investir à contre-cycle n’est pas évident alors qu’il est clair que l’investissement en innovation a fortement favorisé la reprise d’activité lors des crises récentes. Une fois établi ce constat, cette analyse définit les priorités stratégiques, les actions à mener, les caractéristiques et intérêts économiques autour de quatre grandes catégories de projets d’innovation classés par leur temporalité.

  • Les innovations immédiates de relance de l’activité à objectif à très court terme
  • Les innovations à court-moyen terme d’adaptation et d’optimisation rapide de l’offre de l’entreprise
  • Les innovations à moyen-long terme de conception d’offres et de gammes nouvelles
  • Les innovations à long et très long terme et filières stratégiques

Dans le cadre de la sortie de crise spécifique au Covid-19, il est primordial pour les entreprises de (re)lancer ces investissements d’innovation dès aujourd’hui et au deuxième semestre 2020 sans faire de pause liée à cette crise.

Et ce document peut les aider dans cette démarche, ainsi que les vidéos sur le sujet sur la chaîne YouTube des Mardis de l’Innovation. Avec la permission de Marc Giget, vous trouverez ci-dessous une version condensée de l’étude, disponible en son intégralité en téléchargement et avec une vidéo complémentaire sur YouTube (également accessible en fin de ce billet).

Les périodes de crise accélèrent l’innovation, mais investir à contre-cycle n’est pas évident.

L’histoire nous apprend que les périodes de crises sont des accélératrices de l’innovation. Le phénomène a été mis en évidence par de nombreux analystes et beaucoup rappelé ces derniers temps. La nécessité intervient comme un facteur déclenchant de l’innovation, qui permet dans un premier temps de survivre à la crise et dans un second temps d’engager la sortie de crise. Les innovations ayant porté la sortie de crise survivent généralement à la crise et les entreprises qui les ont développées et diffusées deviennent les nouveaux leaders.

Pour autant, au cœur de toute nouvelle crise, les références historiques ont peu de vertu d’exemple face aux fortes contraintes financières auxquelles font face les entreprises dans ce contexte. Même si certaines entreprises ont décidé de faire une pause dans leur activité innovation, pour la majorité, les équipes innovations tournent à plein régime avec une multiplication des projets d’innovation à court-moyen terme visant à lever les blocages à l’expansion de l’activité et à adapter les produits et services au nouveau contexte pour accroître le chiffre d’affaires et reconstituer les marges.

L’investissement en innovation a fortement favorisé la reprise d’activité lors des crises récentes

D’une façon générique, la rentabilité supérieure des entreprises innovantes par rapport à celles qui le sont moins n’est plus à démontrer, mais le fait que ce soit aussi le cas lors des périodes de crises est moins évident.

Deux études aux méthodologies différentes (McGraw-Hill Laboratory of Advertising et McKinsey) concernant les deux dernières crises (celle du milieu des années 80, et plus récemment celles des subprimes), ont montré que tant sur le point de vue chiffre d’affaires que capitalisation, les entreprises qui avaient poursuivi leurs investissements d’innovation au plus fort de la crise en anticipant la reprise et en définissant les nouvelles orientations dans leurs domaines d’activité s’en sortaient beaucoup mieux que celles qui avaient choisi de faire une pause dans leurs investissements en innovation.

Les sorties de crise ressortent comme étant orientées et portées par des entreprises qui en définissent les modèles et les symboles et prennent de ce fait le leadership, les autres étant plutôt suiveuses sur ces nouveaux codes.

Priorités stratégiques et temporalité des projets d’innovation dans la période de crise actuelle

La soudaineté et l’ampleur de la crise liée au Covid-19 ont eu un impact considérable sur la stratégie des entreprises, et notamment sur la reconfiguration des priorités. Deux études récentes permettent de sonder cette évolution. L’EICSI et le Club de Paris des Directeurs de l’Innovation ont réalisé une étude sur les stratégies d’innovation de sortie de crise en avril et mai 2020, à partir d’une base d’une centaine d’entreprises, surtout européennes. McKinsey a réalisé quant à lui une enquête auprès de 200 dirigeants sur une base internationale, publiée en juin. Si ces études sont différentes dans leurs approches, elles convergent fortement quant à leurs conclusions sur l’augmentation du ROI des actions d’innovation en période de crise et donnent une vision cohérente de la façon dont l’innovation est gérée dans la période actuelle et sur ses enjeux.

L’étude McKinsey constate la baisse de priorité de l’innovation au pire de la crise sanitaire. Le schéma ci-dessous en provenance de l’EICSI met en évidence des durées très différentes des étapes de la crise et notamment celle très courte de la période de crise sanitaire aigüe (quelques mois), correspondant au plus fort moment d’incertitude pendant lequel l’innovation est passée au second plan.

Temporalité des actions d’innovation en tant de crise (c) EICSI

Temporalité des actions d’innovation en tant de crise (c) EICSI

Caractéristiques et intérêts économiques des innovations de sortie de crise du Covid-19

Les points communs des innovations de sortie de la crise Covid-19 sont la réduction des coûts et des prix, une dimension plus humaniste, des innovations plus inclusives, la restauration de la confiance, la rapidité et la reconfiguration, la simplification (retour aux fondamentaux, à l’essentiel, puis re-sophistication progressive), des combinaisons de technologies existantes, des multi-initiatives (l’innovation vient de partout, en particulier du terrain et des opérationnels) et l’élargissement des coopérations.

Les innovations immédiates de relance de l’activité à objectif à très court terme

Les innovations à objectif à très court terme sont aujourd’hui les plus nombreuses. De type « problem solving » et d’une durée de 1 à 6 mois, elles visent à trouver des solutions innovantes rapides aux nombreux problèmes liés à l’impact de la crise du Covid-19 qui empêchent l’entreprise de relancer son activité à plein régime. Cela concerne dans un premier temps, le règlement des problèmes sanitaires pour reprendre l’activité, puis de tous les autres facteurs contraignants qui bloquent la diffusion des produits et services.

Ces innovations rapides sont à faible coût (pas de véritable R&D, mais intégration et maillage de technologies déjà disponibles dans les instituts technologiques ou dans des entreprises d’autres secteurs). De plus, ces programmes sont souvent réalisés en coopération entre entreprises ayant les mêmes préoccupations ou des complémentarités. Leurs impacts économiques sont élevés et rapides : relance d’activité, chiffre d’affaires induits et marges reconstituées.

Les innovations à court-moyen terme d’adaptation et d’optimisation rapide de l’offre de l’entreprise

D’une durée des démarches de 6 mois à 2 ans, les innovations d’adaptation de la gamme de produits et services de l’entreprise prennent progressivement le relais des innovations de déblocage de l’activité. Ce sont souvent des produits et services des entrées de gamme plus accessibles et écologiques, complétés par une nouvelle offre premium. Cette optimisation de l’offre par adaptation au nouveau contexte et aux nouvelles attentes est très importante, car beaucoup de choses ont évolué pendant la crise et la reprise ne se fait pas de manière homogène sur tous les produits et services de la gamme de pré-crise.

Les coûts sont peu élevés, car ne nécessitant que peu de R&D et les coopérations sont surtout internes (marketing production, distribution, coopérations possibles). L’impact économique est important et assez rapide en termes de parts de marché, chiffre d’affaires et meilleures marges.

Les innovations à moyen-long terme de conception d’offres et de gammes nouvelles

Typiquement d’une durée de 3 à 5 ans, ces projets plus classiques d’innovation concernent la conception, le développement et le déploiement d’une offre nouvelle en correspondance avec les nouvelles attentes de la société et des individus, mais aussi les nouvelles valeurs portées par les institutions publiques et associatives, en pleine effervescence. Les grands thèmes de développement humain, de développement durable et de gouvernance définis pour la décennie à venir « Sustainable Development Goals to 2030 » constituent la feuille de route générique définie et acceptée par les Etats, entreprises et ONG du monde entier, tout en nécessitant pour l’entreprise une approche holistique.

Les coûts sont ceux des programmes structurés d’innovation avec R&D de l’entreprise et intégration de technologies nouvelles externes. Il existe des possibilités importantes de financement public de l’innovation via les programmes de soutien à la reprise. L’impact est important sur la croissance et les marges à moyen terme.

Les innovations à long et très long terme et filières stratégiques

Ces projets d’innovation portent à horizon 2030 et au-delà (objectif zéro carbone 2035 – 2040 par ex.). Les grands programmes de relance (Recovery, Next Generation…) qui se montent à plusieurs centaines de milliards d’euros cumulés (niveau régional, national, européen et même global) sont une spécificité de la sortie de la crise du Covid-19. Ces programmes (énergie, santé, aérospatial, alimentation, numérique,…) sans précédent par leur ampleur, engagent une période d’économie dirigée et même en partie planifiée. Ces grands plans de relance sont la contrepartie de l’arrêt de l’économie au pire de la pandémie. Leurs montants sont d’une ampleur sans précédent et ils ont pris progressivement une dimension de plus en plus « innovation ».

Ces programmes de développement, de taille sans précédent, ont des coûts élevés. Ils nécessitent des avancées technologiques dans tous les domaines ainsi que des coopérations européennes à travers des consortiums. Ils ont un impact clef sur l’avenir des entreprises et sur la compétitivité des filières. Les financements publics sont disponibles à travers des appels à projets.

Intérêt économique des différents types d’innovations de sortie de crise du Covid -19

Intérêt économique des différents types d’innovations de sortie de crise du Covid -19

Bien qu’ils soient de nature très différente et qu’ils visent à des horizons très contrastés, les niveaux d’urgence et de priorité de ces différents types de projets sont assez comparables. Tout se met en place dès maintenant et sur le second semestre 2020 qui va représenter une période particulièrement intense pour les projets d’innovation de toute nature. Dans ce contexte, une pause de l’activité innovation jusqu’en 2021 pour attendre de voir l’évolution du contexte, apparaît effectivement plus que risquée.

A suivre

Pierre Métivier
@PierreMetivier

Pour aller plus loin

  • L’analyse complète en PDF
  • L’analyse en vidéo sur YouTube présentée par Marc Giget