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Les atouts des entreprises qui résistent aux crises, une étude et deux séances des Mardis de l’innovation

MardisInno Entreprises et crises

MardisInno Entreprises et crises

La nouvelle étude internationale « Pérennité, innovation et résilience des entreprises », réalisée pendant 18 mois (automne 2019 – printemps 2021), ayant porté sur plus de 1000 entreprises à travers le monde a été présentée en deux parties dans le cadre des Mardis de l’Innovation par Marc Giget, de l’Académie des Technologies et du Club de Paris des Directeurs de l’Innovation. La première intitulée « Comment les entreprises historiques dominent l’innovation dans le monde » a eu lieu le 3 novembre 2020 et vous pouvez retrouver le replay à la fin de ce billet. Présentée le 30 mars 2021, la seconde partie a été consacrée aux atouts des entreprises qui résistent aux crises. Comme le précise le programme, « L’étude s’appuie sur les facteurs fondamentaux de permanence de ces entreprises, de leurs principes, de leurs valeurs, de leurs stratégies de résistance, d’adaptation et de rebond. Elle analyse également les dynamiques spécifiques aux différentes catégories d’entreprises à grande résistance, allant des leaders historiques américains, aux groupes de luxe français, en passant par le Mittelstand allemand, les groupes japonais légendaires et les discrètes mais puissantes entreprises familiales. Un parcours passionnant au cœur des stratégies d’entreprises qui interpellent sur le rebond post-Covid-19. »

1 – La résilience des entreprises historiques japonaises.

La résilience des entreprises historiques japonaises

La résilience des entreprises historiques japonaises

Les entreprises japonaises sont obsédées par le futur, par leur pérennité (perpétuation) et leur constant renouveau. 52% des entreprises de plus de 3 siècles sont japonaises (vs 43% en Europe et 5% pour le reste du monde) et une douzaine ont plus de 1000 ans. Ces entreprises ont survécu aux multiples crises et conflits qui ont secoué le Japon. Leurs valeurs fondamentales allient qualité, sérénité, stabilité, sens du service, prudence de gestion et hardiesse en terme d’investissements, appuyées par une innovation continue. Elles se renouvellent en associant continuité des personnes (et des compétences) et transformation permanente. La continuité de l’identité de l’entreprise, ses valeurs et sa mission vont de pair avec l’obsession du leadership technologique. Quelques exemples étudiés :

  • Kongo-Gumi Co (1400 ans). En faillite en 2005, l’entreprise renait à l’intérieur d’un nouveau groupe et la famille est toujours présente.
  • Panasonic et son fondateur iconique Konosuke Matsushita.
  • FujiFilm. Face à la crise du passage de la photo argentique à numérique, Kodak et Fujifilm ont eu deux approches très différentes expliquant leurs parcours diamétralement opposés.
  • Nintendo et ces produits cultes planétaires. 4 valeurs-clé : Singularité, flexibilité, sincérité et humilité.

La culture vivante du Monozukuri est basée sur l’art et la joie de réaliser des choses aussi parfaites et aussi efficaces que possible, en harmonie avec la nature et la société humaine.
Importance de l’harmonie et de l’équilibre entre les différents partenaires (écosystème) d’une entreprise.

2  – Les entreprises familiales, notamment européennes.

Les entreprises familiales notamment européennes

Les entreprises familiales notamment européennes

Dans le monde, toutes tailles confondues, 80% des entreprises sont familiales. « Il n’y a pas que la bourse ! » La taille moyenne des 500 premières entreprises familiales mondiales correspond à  un CA moyen de 15 milliards de $ et 48 700 employés. L’âge moyen des 500 plus grosses entreprises familiales est de 80 ans. Parmi les 500, 230 sont européennes, 150 états-uniennes et 94 asiatiques (26 pour le reste du monde). En France, 78% des ETI sont familiales. Non seulement la croissances des entreprises familiales est plus élevée que celle des entreprises cotées mais elles résistent très bien aux crises.

Les priorités d’investissements en innovation des entreprises familiales comprennent l’amélioration des produits existants, le développement de nouveaux produits, l’innovation marketing, l’investissement en R&D, l’innovation en production et le développement de spécialités.

  • Focus sur Kongsberg, Norvège. « Ce qui définit le mieux Kongsberg, c’est l’avenir » pour son PDG.

Les six caractéristiques des entreprises résilientes aux crises et prospères depuis plusieurs générations sont vision à long terme, prudence financière, lien affectif avec l’activité, valeur et loyauté envers les employés, renouvellement entrepreneurial et philanthropie / responsabilité sociale (Peter Vogel, IMD Lausanne). Rester en phase avec la société, ne pas l’agresser sont nécessaire. La société qui réussie est bien au cœur de la société / de la région dans laquelle elle vit.

  • Focus sur l’Association des Hénokiens, le club des entreprises de plus de 200 ans et gérées par un descendant du fondateur.  Leurs six conseils concernant la stratégie intègrent vision à long terme, veiller constamment à la réputation de l’entreprise, innover et s’adapter en permanence. Et pour le contrôle , il faut rester indépendant, assurer au dirigeant la majorité des droits de vote et anticiper sa succession. Valeurs-clé : histoire et tradition, entreprise et famille, fidélité et engagement, mémoire et transmission, innovation et modernité.

Les PME françaises de plus de 100 ans, regroupés sous le label « Entreprises familiales centenaires » sont également très résilientes grâce à leur expérience, flexibilité, vision à long terme, solidité financière, cohésion des salariés et implication des dirigeants.

3 – Les entreprises françaises nées à la Belle Epoque.

Les entreprises françaises nées à la Belle Epoque

Les entreprises françaises nées à la Belle Epoque

Les grandes entreprises françaises nées à la Belle Epoque ont été globales dès leurs créations, avec une vision universelle. Elles sont caractérisées par leur excellence technique et esthétique, leur gestion décentralisée et leur adaptabilité. Elles ont traversé deux guerres mondiales et de nombreuses crises. Leur globalisation est un atout-clé (alors que la France ne représente que 0,7% de la population mondiale).

  • Focus sur LVMH – L’organisation en « maisons », cluster (ou pack) d’entreprises autonomes.

Le concept d’entrepreneur est né en France pendant cette période. La Belle Epoque, c’est aussi la création de l’économie sociale et solidaire.

4 – Les entreprises  du Mittelstand et les fondations allemandes.

Der Mittelstand

Der Mittelstand

Les atouts fondamentaux assurant la résistance, la résilience et l’expansion des entreprises du Mittelstand. La culture familiale est omniprésente. Les atouts fondamentaux incluent propriété familiale, continuité générationnelle, objectif à long terme, indépendance, agilité et souplesse, attachement émotionnel, investissement dans les employés, lean management, innovation continue, orientation client, responsabilité sociale et liens régionaux très forts. Exemples.

  • Kehr & Sohn (1844) fabrique les meilleures balances du monde depuis 8 générations.  Etre le meilleur mondial sur un marché très précis est son modèle. La relation de confiance – entreprises, fournisseurs, clients – est clé dans la réussite des entreprises du Mittelstand.
  • Schott fabriquent verres et céramiques hautes performances).  Société sœur de l’entreprise Zeiss, elles sont toutes deux controlées par la fondation philanthropique Carl Zeiss dédiée à la science, assurant une protection contre les tentatives d’acquisition.

5 – Les entreprises historiques et familiales américaines.

Les entreprises historiques et familiales américaines

Les entreprises historiques et familiales américaines

La moitié des 500 principales entreprises américaines (en CA) ont plus de 75 ans, et 200 plus de 100 ans . « Il n’y a pas que les GAFA » Certaines entreprises sont iconiques de l’histoire des US (JP Morgan, Coca-Cola, Boeing, Lockheed, 3M, Dupont, Wells Fargo, Ford, Kellogs …). Il existe un vrai respect pour les entreprises et les entrepreneurs  historiques aux US, beaucoup plus qu’en France où aucun chef d’entreprises ne figure dans les 100 français préférés, nous rappelle Marc Giget.

Aux États-Unis également, les entreprises familiales résistent mieux à la crise. Deux exemples :

  • Harley-Davidson, le mythe américain absolu.
  • 3M – l’innovation est bien mise en valeur parmi les valeurs de l’entreprise. La société propose près de 100 nouveaux produits par mois. La reconnaissance et la valorisation des personnes font partie de la culture de l’entreprise.

6 – Le renouveau constant des groupes mondiaux emblématiques multimarques.

En parallèle des «maisons» de luxe, d’autres groupes adoptent la même approche comme le Groupe SEB. Indépendance des entreprises / marques acquises. Gestion souple et continue face à la crise.

7 – Synthèse

Les facteurs fondamentaux de la pérennité et de la résilience par l’innovation.

Des stratégies holistiques, riches d’une grande diversité. Tradition plutôt qu’héritage, renouveau plutôt que nouveau.  Parmi les points-clés – promotion des employés, innovation, maitrise du temps long, transmission, relation harmonieuse à la société, intimité avec les clients et les fournisseurs, innovation totale, le « tous ensemble », dirigeants visionnaires, autonomie financière, utilité sociale et philanthropie, réputation et notoriété.

Résilience des entreprises

Résilience des entreprises

Transmission et innovation sont de mêmes natures.

Facteurs-clés de résistance et résilience des entreprises spécifiques à la crise de la Covid-19.

Résilience des entreprises

Résilience des entreprises

Et fin de la conférence en deux parties indépendantes, à voir et à revoir en replay, ci-dessous et sur la chaine YouTube des Mardis de l’Innovation.

  • « Les atouts des entreprises qui résistent aux crises », le replay de la conférence du 30 mars 2021.

  • « Comment les entreprises historiques dominent l’innovation dans le monde » le replay de la conférence du 3 novembre 2020.

A suivre « saecula saeculorum ».

Pierre Métivier
@PierreMetivier

Pour aller plus loin

  • L’étude « Pérennité, innovation et résilience des entreprises » de Marc Giget et Véronique Hillen, A paraître, 1er semestre 2021
  • Le site du Cercle des Entreprises Centenaires
  • Le site du Cercle des Henokiens
  • L’approche FCLTGlobal sur les facteurs favorisant la résistance des entreprises et leur capacité à créer de la richesse sur le long terme.
  • La chaine YouTube des Mardis de l’Innovation

 

« L’influence de la Femme au Siècle des Nouvelles Technologies du Numérique », une conférence de l’IREST dans le cadre de la Journée Internationale des Droits des Femmes.

L’influence de la Femme au Siècle des Nouvelles Technologies du Numérique

L’influence de la Femme au Siècle des Nouvelles Technologies du Numérique

La conférence intitulée  « L’influence de la Femme au Siècle des Nouvelles Technologies du Numérique » organisée par l’IREST (Institut de Recherches Economiques et Sociales sur les Télécommunications) avec le soutien du Club de Paris des Directeurs de l’Innovation s’est déroulée le 11 mars 2021 dans le cadre de la Journée Internationale des Droits des Femmes. 

Le pitch de la conférence : « Lors des dernières révolutions industrielles, l’émergence progressive du travail des femmes pouvait être perçue comme une nécessité économique et sociétale. Elles prônaient un modèle sociétal appuyé par une natalité maîtrisée où l’activité féminine permettait d’augmenter les revenus familiaux ainsi que le niveau d’éducation des enfants, toutefois leur accès à l’égalité et au pouvoir restait limité. Aujourd’hui, grâce aux nouvelles technologies numériques, cette révolution pourrait théoriquement élargir le champ d’action des femmes actives avec de nouvelles opportunités professionnelles, un meilleur équilibre travail-vie de famille et davantage de parité. Les traits typiquement associés aux femmes comme l’enseignement, la coopération, la communication partagée semblent des qualités clés de réussite dans cette actuelle révolution numérique. Comment cette transformation digitale offrira-t-elle à la Femme la possibilité de façonner davantage ce monde ou au contraire l’exclura elle de son « leadership » ? »

Des intervenantes en provenance de milieux très variées (politique, université, entreprise, recherche, cinéma et sport) ont partagé leurs expériences et leurs conseils sur ces questions après une première intervention de Marc Giget qui a rappelé la place prépondérante de la femme dans l’histoire de l’informatique.

Si vous n’avez eu l’occasion d’y assister ou si vous souhaitez revoir tout ou partie des interventions, vous retrouverez ci-dessus les vidéos séquencées (en cliquant sur les images) ainsi qu’un bref résumé de chaque intervention.

Après l’ouverture par Dominique Balbi, Vice présidente de l’IREST et Sylvie Borzakian, Directrice du Club de Paris des Directeurs de l’Innovation,  Marc Giget, Club de Paris des Directeurs de l’Innovation, a présenté une keynote intitulée Les femmes et l’informatique, de pionnières à minoritaires.

Richement documentée, la présentation de Marc Giget a balayé l’histoire des liens entre les femmes et l’informatique. De pionnières à minoritaires, d’Ada Lovelace bien sûr au Dr Grace Murray Hopper, la mère des ordinateurs en passant par la fabuleuse histoire des Flappers, un mouvement né aux US après la première guerre mondiale, l’aviatrice Amelia Earhart, Katharine Wright, l’indispensable soeur des frères Wright, les code breakers de la 2ème guerre mondiale, l’étonnante Hedy Lamarr, les ENIAC girls ou Margaret Hamilton, la responsable du code de la Mission Apollo. La masculinisation de l’informatique s’est produite relativement récemment et cette absence des femmes dans la conception des réseaux sociaux (et de nombreux autres domaines comme l’IA) a des impacts négatifs très forts, ce que nous verrons tout au long des interventions.

Marc Giget, Academie des Technologies

Marc Giget, Académie des Technologies

Christine Hennion, Députée des Hauts-de-Seine et Présidente de Femmes@Numérique a présenté le Baromètre numérique sur la place des femmes dans l’économie digitale.

Un constat alarmant : seules 3% des bachelières ont choisi l’option numérique. Elle sont 9% dans les métiers infrastructures et réseaux, 17% dans les métiers de la programmation et du développement, 24% dans les métiers de l’expertise et du conseil numérique et 45% dans les métiers de l’analyse des données et de l’IA.

Christine Hennion, FemmesNumerique

Christine Hennion, FemmesNumerique

Marie-Christine Levet, fondatrice et présidente d’Educapital. L’accès au capital pour les femmes entrepreneurs dans l’économie numérique.

Son parcours part du monde de l’entreprise (Andersen consulting, Disney, PepsiCo) avant le web et la création de Lycos puis la direction de Club Internet et NextRadio TV. Sa dernière aventure, Educapital est la première plateforme d’investissement dans l’éducation innovante. Marie-Christine oeuvre pour la promotion de l’entreprenariat féminin. L’école a un rôle prépondérant tout comme les « role models » féminins. Il faut encourager les jeunes filles à choisir des carrières scientifiques même si l n’y a pas besoin d’être scientifique pour travailler dans le web nous dit-elle. « Chers parents, attention aux jeux que vous offrez aux enfants. » Réduisons les stéréotypes !

Marie Christine Levet, Educapital

Marie Christine Levet, Educapital

Sarah Saint-Michel, maître de conférences, Ecole de Management de la SorbonneLe leadership à l’ère digitale : Quelle sera l’influence des femmes ?

Sarah aborde la quatrième révolution industrielle avec une approche basée sur les compétences comportementales (les softskills). Etre une femme leader, c’est le parcours de la combattante. Il faut transformer le modèle actuel en un modèle de leadership inclusif en 5 points-clé : Développer une vision inspirante du futur, sortir du cadre et être innovant(e), bienveillance, écoute et altruisme, l’exemplarité : incarner ses valeurs et l’authenticité. « Osons faire preuve de leadership pour un monde plus égalitaire. » conclut-elle.

Sarah Saint Michel, Sorbonne

Sarah Saint Michel, Sorbonne

Laurence Devillers, Professeur en IA et éthique, Sorbonne, LISN-CNRS (Saclay), L’intelligence Artificielle : Comment éviter un paysage IA sans la perspective des femmes ?

80% des concepteurs et codeurs sont des hommes, et 80% des objets connectés ont des voix et des noms de femmes nous rappelle Laurence. « Pourquoi Super Mario et non Super Maria, pourquoi les GPS ont-ils des voix de femmes, . … » Elle nous montre que de nombreux produits et services présentent des problèmes de sexisme et comportent de nombreux stéréotypes. De nombreux biais des données et représentations existent par le manque de présence féminine dans ces domaines. Des projets autour d’une intimité avec les machines / affective computing se développent. L’IA renforce les biais de genre en santé, justice et recrutement. Pour conclure, elle nous propose sa lettre aux 1000 petites filles (et 1000 petits garçons) qui naitront aujourd’hui dans le cadre de la Journée Internationale des Droits des Femmes.

Laurence Devillers, CNRS

Laurence Devillers, CNRS

Brigitte Henriques, Vice-présidente de la Fédération Française de FootballLe football au féminin
A travers l’histoire d’une petite fille de 6 ans triste de ne pas pouvoir s’inscrire dans un club de foot, on découvre la longue et difficile ascension du foot féminin en France, vécue et décrite avec passion par Brigitte Henriques. Aujourd’hui, elles sont plus de 207 000 licenciées, 37 000 dirigeantes et plus de 1000 arbitres. Comme l’avait abordé Marie-Christine Levet, les « role models »  féminins (en l’occurence les joueuses de l’équipe de France) ont un rôle clé dans l’engouement du foot féminin. « La plus value n’est pas d’avoir des femmes à la fédération, c’est la mixité – hommes et femmes. » Le club des 100 femmes dirigeantes du foot féminin a été créé pour donner un coup de pouce au développement à la féminisation des directions de club de football.

Brigitte Henriques, FFF

Brigitte Henriques, FFF

Florent Pratlong, Directeur du Master Management Innovation des Technologies, Université PARIS 1 Panthéon Sorbonne, un des partenaires de la soirée, a présenté le master sous la houlette bienveillante de Marie Curie.

Florent Pratlong, IMT, Sorbonne

Florent Pratlong, IMT, Sorbonne

Enfin, une invité surprise, Isabelle Simeoni, Autrice et Réalisatrice, nous a parlé de son dernier documentaire, Regard noirs  avec Aissa Maiga sur la représentation des femmes noires au cinéma, mettant en évidence un manque de diversité flagrant.

Isabelle Simeoni

Isabelle Simeoni

Cette belle soirée s’est terminée avec une dynamique session de questions/réponses avec les intervenants. Un événement à (re)vivre quand vous le souhaitez en intégralité sur la chaîne des Mardis de l’Innovation.

A suivre

Pierre Métivier
@pierremetivier

Pour aller plus loin

Les femmes de l'informatique

Les femmes de l’informatique

Dans le contexte de sortie de crise, renforcer la capacité d’innovation est aujourd’hui l’investissement le plus rentable

Dans le contexte de sortie de crise, renforcer la capacité d’innovation est aujourd’hui l’investissement le plus rentable

Dans le contexte de sortie de crise, renforcer la capacité d’innovation est aujourd’hui l’investissement le plus rentable

Se basant sur une étude interne auprès d’une centaine d’entreprises européennes, de témoignages d’entrepreneurs et d’industriels ainsi de nombreuses études françaises et internationales, Marc Giget, Président et Directeur Scientifique de l’EICSI, European Institute for Creative Strategies and Innovation, membre de l’Académie des technologies et fondateur et  animateur des Mardis de l’Innovation vient de publier un passionnant document qui analyse dans le détail le rôle que joue l’innovation dans les périodes de crises et démontre son efficacité à court, moyen, long et très long terme pour en sortir.

Pour les entreprises, investir à contre-cycle n’est pas évident alors qu’il est clair que l’investissement en innovation a fortement favorisé la reprise d’activité lors des crises récentes. Une fois établi ce constat, cette analyse définit les priorités stratégiques, les actions à mener, les caractéristiques et intérêts économiques autour de quatre grandes catégories de projets d’innovation classés par leur temporalité.

  • Les innovations immédiates de relance de l’activité à objectif à très court terme
  • Les innovations à court-moyen terme d’adaptation et d’optimisation rapide de l’offre de l’entreprise
  • Les innovations à moyen-long terme de conception d’offres et de gammes nouvelles
  • Les innovations à long et très long terme et filières stratégiques

Dans le cadre de la sortie de crise spécifique au Covid-19, il est primordial pour les entreprises de (re)lancer ces investissements d’innovation dès aujourd’hui et au deuxième semestre 2020 sans faire de pause liée à cette crise.

Et ce document peut les aider dans cette démarche, ainsi que les vidéos sur le sujet sur la chaîne YouTube des Mardis de l’Innovation. Avec la permission de Marc Giget, vous trouverez ci-dessous une version condensée de l’étude, disponible en son intégralité en téléchargement et avec une vidéo complémentaire sur YouTube (également accessible en fin de ce billet).

Les périodes de crise accélèrent l’innovation, mais investir à contre-cycle n’est pas évident.

L’histoire nous apprend que les périodes de crises sont des accélératrices de l’innovation. Le phénomène a été mis en évidence par de nombreux analystes et beaucoup rappelé ces derniers temps. La nécessité intervient comme un facteur déclenchant de l’innovation, qui permet dans un premier temps de survivre à la crise et dans un second temps d’engager la sortie de crise. Les innovations ayant porté la sortie de crise survivent généralement à la crise et les entreprises qui les ont développées et diffusées deviennent les nouveaux leaders.

Pour autant, au cœur de toute nouvelle crise, les références historiques ont peu de vertu d’exemple face aux fortes contraintes financières auxquelles font face les entreprises dans ce contexte. Même si certaines entreprises ont décidé de faire une pause dans leur activité innovation, pour la majorité, les équipes innovations tournent à plein régime avec une multiplication des projets d’innovation à court-moyen terme visant à lever les blocages à l’expansion de l’activité et à adapter les produits et services au nouveau contexte pour accroître le chiffre d’affaires et reconstituer les marges.

L’investissement en innovation a fortement favorisé la reprise d’activité lors des crises récentes

D’une façon générique, la rentabilité supérieure des entreprises innovantes par rapport à celles qui le sont moins n’est plus à démontrer, mais le fait que ce soit aussi le cas lors des périodes de crises est moins évident.

Deux études aux méthodologies différentes (McGraw-Hill Laboratory of Advertising et McKinsey) concernant les deux dernières crises (celle du milieu des années 80, et plus récemment celles des subprimes), ont montré que tant sur le point de vue chiffre d’affaires que capitalisation, les entreprises qui avaient poursuivi leurs investissements d’innovation au plus fort de la crise en anticipant la reprise et en définissant les nouvelles orientations dans leurs domaines d’activité s’en sortaient beaucoup mieux que celles qui avaient choisi de faire une pause dans leurs investissements en innovation.

Les sorties de crise ressortent comme étant orientées et portées par des entreprises qui en définissent les modèles et les symboles et prennent de ce fait le leadership, les autres étant plutôt suiveuses sur ces nouveaux codes.

Priorités stratégiques et temporalité des projets d’innovation dans la période de crise actuelle

La soudaineté et l’ampleur de la crise liée au Covid-19 ont eu un impact considérable sur la stratégie des entreprises, et notamment sur la reconfiguration des priorités. Deux études récentes permettent de sonder cette évolution. L’EICSI et le Club de Paris des Directeurs de l’Innovation ont réalisé une étude sur les stratégies d’innovation de sortie de crise en avril et mai 2020, à partir d’une base d’une centaine d’entreprises, surtout européennes. McKinsey a réalisé quant à lui une enquête auprès de 200 dirigeants sur une base internationale, publiée en juin. Si ces études sont différentes dans leurs approches, elles convergent fortement quant à leurs conclusions sur l’augmentation du ROI des actions d’innovation en période de crise et donnent une vision cohérente de la façon dont l’innovation est gérée dans la période actuelle et sur ses enjeux.

L’étude McKinsey constate la baisse de priorité de l’innovation au pire de la crise sanitaire. Le schéma ci-dessous en provenance de l’EICSI met en évidence des durées très différentes des étapes de la crise et notamment celle très courte de la période de crise sanitaire aigüe (quelques mois), correspondant au plus fort moment d’incertitude pendant lequel l’innovation est passée au second plan.

Temporalité des actions d’innovation en tant de crise (c) EICSI

Temporalité des actions d’innovation en tant de crise (c) EICSI

Caractéristiques et intérêts économiques des innovations de sortie de crise du Covid-19

Les points communs des innovations de sortie de la crise Covid-19 sont la réduction des coûts et des prix, une dimension plus humaniste, des innovations plus inclusives, la restauration de la confiance, la rapidité et la reconfiguration, la simplification (retour aux fondamentaux, à l’essentiel, puis re-sophistication progressive), des combinaisons de technologies existantes, des multi-initiatives (l’innovation vient de partout, en particulier du terrain et des opérationnels) et l’élargissement des coopérations.

Les innovations immédiates de relance de l’activité à objectif à très court terme

Les innovations à objectif à très court terme sont aujourd’hui les plus nombreuses. De type « problem solving » et d’une durée de 1 à 6 mois, elles visent à trouver des solutions innovantes rapides aux nombreux problèmes liés à l’impact de la crise du Covid-19 qui empêchent l’entreprise de relancer son activité à plein régime. Cela concerne dans un premier temps, le règlement des problèmes sanitaires pour reprendre l’activité, puis de tous les autres facteurs contraignants qui bloquent la diffusion des produits et services.

Ces innovations rapides sont à faible coût (pas de véritable R&D, mais intégration et maillage de technologies déjà disponibles dans les instituts technologiques ou dans des entreprises d’autres secteurs). De plus, ces programmes sont souvent réalisés en coopération entre entreprises ayant les mêmes préoccupations ou des complémentarités. Leurs impacts économiques sont élevés et rapides : relance d’activité, chiffre d’affaires induits et marges reconstituées.

Les innovations à court-moyen terme d’adaptation et d’optimisation rapide de l’offre de l’entreprise

D’une durée des démarches de 6 mois à 2 ans, les innovations d’adaptation de la gamme de produits et services de l’entreprise prennent progressivement le relais des innovations de déblocage de l’activité. Ce sont souvent des produits et services des entrées de gamme plus accessibles et écologiques, complétés par une nouvelle offre premium. Cette optimisation de l’offre par adaptation au nouveau contexte et aux nouvelles attentes est très importante, car beaucoup de choses ont évolué pendant la crise et la reprise ne se fait pas de manière homogène sur tous les produits et services de la gamme de pré-crise.

Les coûts sont peu élevés, car ne nécessitant que peu de R&D et les coopérations sont surtout internes (marketing production, distribution, coopérations possibles). L’impact économique est important et assez rapide en termes de parts de marché, chiffre d’affaires et meilleures marges.

Les innovations à moyen-long terme de conception d’offres et de gammes nouvelles

Typiquement d’une durée de 3 à 5 ans, ces projets plus classiques d’innovation concernent la conception, le développement et le déploiement d’une offre nouvelle en correspondance avec les nouvelles attentes de la société et des individus, mais aussi les nouvelles valeurs portées par les institutions publiques et associatives, en pleine effervescence. Les grands thèmes de développement humain, de développement durable et de gouvernance définis pour la décennie à venir « Sustainable Development Goals to 2030 » constituent la feuille de route générique définie et acceptée par les Etats, entreprises et ONG du monde entier, tout en nécessitant pour l’entreprise une approche holistique.

Les coûts sont ceux des programmes structurés d’innovation avec R&D de l’entreprise et intégration de technologies nouvelles externes. Il existe des possibilités importantes de financement public de l’innovation via les programmes de soutien à la reprise. L’impact est important sur la croissance et les marges à moyen terme.

Les innovations à long et très long terme et filières stratégiques

Ces projets d’innovation portent à horizon 2030 et au-delà (objectif zéro carbone 2035 – 2040 par ex.). Les grands programmes de relance (Recovery, Next Generation…) qui se montent à plusieurs centaines de milliards d’euros cumulés (niveau régional, national, européen et même global) sont une spécificité de la sortie de la crise du Covid-19. Ces programmes (énergie, santé, aérospatial, alimentation, numérique,…) sans précédent par leur ampleur, engagent une période d’économie dirigée et même en partie planifiée. Ces grands plans de relance sont la contrepartie de l’arrêt de l’économie au pire de la pandémie. Leurs montants sont d’une ampleur sans précédent et ils ont pris progressivement une dimension de plus en plus « innovation ».

Ces programmes de développement, de taille sans précédent, ont des coûts élevés. Ils nécessitent des avancées technologiques dans tous les domaines ainsi que des coopérations européennes à travers des consortiums. Ils ont un impact clef sur l’avenir des entreprises et sur la compétitivité des filières. Les financements publics sont disponibles à travers des appels à projets.

Intérêt économique des différents types d’innovations de sortie de crise du Covid -19

Intérêt économique des différents types d’innovations de sortie de crise du Covid -19

Bien qu’ils soient de nature très différente et qu’ils visent à des horizons très contrastés, les niveaux d’urgence et de priorité de ces différents types de projets sont assez comparables. Tout se met en place dès maintenant et sur le second semestre 2020 qui va représenter une période particulièrement intense pour les projets d’innovation de toute nature. Dans ce contexte, une pause de l’activité innovation jusqu’en 2021 pour attendre de voir l’évolution du contexte, apparaît effectivement plus que risquée.

A suivre

Pierre Métivier
@PierreMetivier

Pour aller plus loin

  • L’analyse complète en PDF
  • L’analyse en vidéo sur YouTube présentée par Marc Giget